CÓMO LIDERAR EL CAMBIO

No es un secreto que una de las competencias que más se requiere en las organizaciones de hoy en día, es la capacidad que tiene su talento humano para adaptarse al cambio. En un mercado donde las tecnologías y los medios de información juegan un papel transcendental en la forma de compra de los clientes, se hace necesario que al interior de cada organización existan procesos, estrategias, políticas y tecnologías que deban alinearse a las necesidades de sus clientes y de la manera en cómo estos deciden interactuar con el producto y la organización.

De esto depende en gran medida de la supervivencia de las empresas y sus productos, ya que si no logran responder adecuadamente al mercado automáticamente están cometiendo suicidio corporativo. ¿Pero qué es lo que hace que una empresa logre hacer que sus procesos, estrategias y políticas cambien y al tiempo las personas que trabajan en ella respondan con tal eficiencia que los resultados puedan darse para dicha organización? No es más que la capacidad que tuvieron desde sus líneas de mando para liderar el cambio y hacer que las personas se involucren y se comprometan con el cambio en sí mismo, generando así resultados sostenibles en el tiempo.

Cuando se trata de generar cambios en las organizaciones, el éxito no radica únicamente en que el talento humano tenga la capacidad de adaptarse al cambio, radica en que los líderes tengan la capacidad de liderar el cambio en las personas, de influenciar y llevar a la gente hacia el reto organizacional que requieren movilizar. Es por esto que se hace importante que los líderes se preparen y conozcan qué se requiere para poder movilizar a las personas en los procesos de transición que se vuelven fundamentales a la hora de llevar a las empresas al siguiente nivel.

Lo primero que se debe saber es cómo opera el ser humano en un proceso de cambio, para de esta manera saber cuáles son las acciones que se deben emprender.

La siguiente gráfica nos expresa el proceso de cambio que vive cualquier persona, y las claves que debe tener en cuenta un líder en cada etapa.

La función de un líder es entonces la de movilizar a su gente para que puedan salir de su zona de confort. Las personas por naturaleza tenderán a acomodarse y sentirse seguros en la zona de dominancia, en aquello que conocen; cuando las organizaciones requieren cambios, lo primero que deben hacer es entender que van a incomodar a las personas y esto no va a ser algo agradable para ellos. Es por esto que los líderes en esta etapa deben ser muy hábiles, suspicaces e influyentes para comenzar a movilizar y a ir trabajando los miedos que surgen en la gente, es de alguna manera como tomar a la gente de la mano mientras los ayudas a atravesar un gran puente que está en medio de un gran vacío. De la habilidad del líder dependerá la clase de puente que se trace, ya sea:

• De madera endeble y con gran potencial de que se derrumbe

• Sólido de cemento que la gente se sienta segura de atravesar a pesar del gran vacío que está en medio en el camino.

En esto consiste la labor del líder, en acompañar el proceso de cambio, no solo de gestionarlo sino lo que es más relevante de liderarlo.

Una vez se está caminando por el puente, se atraviesa por la etapa de los miedos; es natural del ser humano sentir miedo al cambio, ya que este encierra en sí algo nuevo, diferente que está fuera de control de la zona de dominancia o habilidad. Es por esto que pasar por ahí coloca de manifiesto las resistencias y temores naturales de las personas que ven en el atravesar el puente un riesgo, no porque no consideren importante pasar al otro lado, ya están caminando y eso es el primer indicio de movilización de la zona de confort, es que mientras caminan observan el vacío, el líder tendrá entonces la responsabilidad de lograr que las personas levanten su mirada y lo vean a él como referente y guía para pasar al otro lado.

Es el momento de escuchar y dar respuestas a las inquietudes generadoras de miedos paralizantes que no permiten que las personas se movilicen más allá. Hay que entender que no se ha logrado nada como líder si solo las personas deciden atreverse a caminar por el puente, se hace necesario que les ayudes en medio de su caminar.

Solo hasta cuándo se ha logrado pasar por los miedos y haber resuelto las inquietudes de las personas, es cuando se entra a la zona del aprendizaje; pretender que las personas comiencen a disponerse al aprendizaje antes de esta etapa es como intentar tanquear un carro de gasolina con un orificio: por más que llenes el tanque y logres avanzar cierta distancia, la inversión de gasolina se desperdiciará porque hay un agujero que no permite que se retenga el líquido que hace que el carro pueda avanzar. De igual manera pasa con las personas que están en su zona de confort y no han pasado por la zona de miedos, tratar de movilizarlos en esta zona es hacer una inversión de tiempo y energía innecesarios.

Ya en la zona de aprendizaje se tiene la disposición y capacidad de las personas para asimilar el cambio y colocarlo en marcha. Podrán venir entonces los obstáculos y experiencias nuevas para vivirlas, ya que la apertura de mente está dada para que las personas comiencen a ampliar sus habilidades y zona de confort, es la etapa perfecta para capacitar, dar instrucciones, ejecutar proyectos y colocar en marcha el cambio.

Por último la zona de éxito, permitirá al equipo alcanzar la meta que se propuso y estar en el estado donde la organización requiere que estén las personas en su nueva etapa. Es esta la etapa donde se comienzan a ver los resultados del cambio gracias al compromiso y entrega de cada una de las personas que hacen parte de la organización.

Como es un ciclo, inevitablemente se entra nuevamente en la zona de confort; cuando ya se tiene control y dominio de esta nueva etapa de éxito, la organización y las personas caerán en la zona de confort, como líder es fundamental entender esto, ya que este ciclo se repite constantemente y su habilidad como líder consiste en llevar al equipo siempre al siguiente nivel.

De acuerdo al concepto de aprendizaje social de Kotter se plantean 8 pasos que debe tener en cuenta todo líder en el proceso de liderar el cambio.

Teniendo en cuenta la experiencia en liderar el cambio, se presentará el modelo con algunos cambios en el orden del mismo, bien se podría aplicar tal como Kotter lo plantea o hacerlo de esta manera.

PASO 1: CREAR UNA VISIÓN PARA EL CAMBIO:

Hay una famosa frase que dice “si no lo puedes ver en tu mente, no lo puedes tener”, si como líder se quiere promover el cambio es necesario partir con la visualización en la mente del mismo; es importante poder tener claridad hacia donde se quieren llevar a las personas antes de iniciar cualquier acción con ellas. Esto va a permitir como cualquier capitán de barco que se dirige a puerto seguro, que se trace un plan de navegación (vea la ley de la navegación del libro “21 leyes irrefutables del liderazgo de Jhon Maxwell”).

Al crear la visión del cambio hay que considerar las siguientes acciones:

• Determinar cuáles son los valores organizacionales que son fundamentales para el cambio.

• Elaborar un breve resumen que capture “lo que se ve” como futuro de la organización.

• Crear una estrategia para ejecutar la visión.

• Asegurar que el equipo pueda describir la visión en una frase

• Hacer una declaración de la visión, escrita y visible para las personas del equipo.

• Practicar la declaración de la visión a menudo.

PASO 2. COMUNICAR LA VISIÓN:

Lo que se haga con la visión después de crearla determinará el éxito de la misma. En primer lugar, el líder debe tener completa claridad de la ruta de navegación de la visión: solo de esta manera tendrá un panorama general de la situación y podrá sentar las bases de la estrategia que necesita comunicar, al mismo tiempo que podrá aclarar las inquietudes del equipo.

Hay que tener presente que es en esa fase de comunicación que afloran los miedos de las personas que están en zona de confort,

por lo tanto, es esencial que el líder pueda vislumbrar previamente cuales son todas esas inquietudes y temores que pueden aparecer en las personas, para de esta manera tener una estrategia de comunicación clara que le permita dar respuesta a estas problemáticas, pero sobre todo es necesario que la comunicación del líder sea honesta y transparente. La mejor forma de tener este tipo de comunicación es cuando se es coherente en el mensaje y la forma, es decir, el líder que comunica no puede tener segundas intenciones u ocultar información que sea precisa de conocer de parte del equipo. Uno de los errores más recurrentes que cometen algunos líderes es precisamente ocultar información que saben puede ser de impacto para la gente y en un proceso de cambio es nefasto para la confianza del equipo, pues omiten información que puede ser relevante para ellos en términos de impacto, por ejemplo: omitir decir que es posible que en el proceso las comisiones se van a ver afectadas si se dejan de hacer algunas acciones.

En términos prácticos, lo que se debe hacer para comunicar la visión es:

• Hablar de la visión cada vez que se tenga la oportunidad, para mantenerla de manera fresca en la mente del equipo.

• Usar diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas.

• Predicar con el ejemplo: más que recordar la visión, el líder debe vivirla y hacerla, de lo contrario lo que se hace puede contravenir la visión y las personas se quedan más con los hechos que con las palabras.

• Responder abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente.

• Aplicar la visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de desempeño. Atar todo a la visión.

PASO 3. CREAR SENTIDO DE URGENCIA:

Para que se cree un sentido de cambio, es necesario que las personas lo deseen, para esto es importante desarrollar un sentido de urgencia en el equipo sobre la necesidad de cambio y de ejecutar la visión anteriormente declarada. Cuando se declara el sentido de urgencia se establece la razón y el para qué se requiere el cambio que se está planteando. Sólo de esta manera las personas le hallarán sentido a la propuesta expresada en la visión, por lo tanto el líder deberá establecer un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en el contexto donde se requiere el cambio: por ejemplo, si es sobre ventas, hablar del mercado y cómo está la compañía frente a la competencia, proyectar los resultados del equipo y qué pasaría si no se ejecuta un cambio al interior del equipo.

Algunas acciones que se pueden aplicar para crear sentido de urgencia son las siguientes:

• Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.

• Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.

• Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.

• Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.

• Kotter plantea que para que se ejecute un cambio es necesario contar con el apoyo del 75% de los directivos o gerentes, de lo contrario se estaría invirtiendo tiempo y energía que no tendrá impacto.

PASO 4. FORME UNA PODEROSA COALICIÓN

Para liderar el cambio en el equipo no sólo se requiere que se involucren los directivos, también se hace necesario que se identifiquen dentro del equipo aquellas personas con capacidad de liderazgo que puedan influir en las personas para trasmitir la visión de cambio que se está comunicando. Como líder y como parte fundamental del ejercicio de liderazgo, está implícita la habilidad del líder para desarrollar líderes en sus equipos; es aquí donde la puesta en marcha de esta acción tendrá sus frutos, ya que estas personas agradecidas por la inversión de tiempo y esfuerzo dedicadas en ellos para el desarrollo de sus propias habilidades en retribución darán el 110% de sus esfuerzos en tratar de influir sobre sus compañeros en pro de la visión. Una vez formada, su “coalición” necesita trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.

Algunas acciones para poder crear una coalición:

• Identificar los verdaderos líderes de su organización

• Pedir un compromiso emocional

• Trabajar en equipo en la construcción del cambio

• Identificar áreas débiles dentro del equipo y asegurarse de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa.

PASO 5. ELIMINAR OBSTÁCULOS

En cualquier proceso de cambio es vital que el líder si no puede prever posibles obstáculos, esté muy atento cuando estos surjan ya que en este punto donde se tiene a la gente involucrada en el proceso, un obstáculo mal manejado puede ser un golpe muy duro en la motivación de las personas porque pueden ver la dificultad como un adversario que resta credibilidad en la visión que se les planteó.

Como líder se debe poner en marcha la estructura para el cambio y comprobar constantemente las barreras que existan. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que se necesitan para ejecutar la visión y puede ayudar a avanzar en el cambio.

Acciones que se pueden ejecutar para eliminar obstáculos:

• Identificar o tomar personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.

• Mirar la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con su visión.

• Reconocer y recompensar a la gente que trabaja para el cambio.

• Identificar a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan.

• Adoptar medidas para eliminar las barreras (humanas o no).

PASO 6: ASEGURAR TRIUNFOS A CORTO PLAZO

Nada motiva más que el éxito. Crear metas volantes de manera estratégica en medio del proceso del cumplimiento de objetivos a largo plazo, ayuda en la motivación de los equipos, ya que esto les permite apreciar que el cambio o el nuevo proyecto es ganador para ellos como miembros de la organización, de esta manera se minimiza el impacto de los críticos y las negativas.

¿Qué hacer?

• Buscar proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio.

• No elegir metas tempranas que sean costosas.

• Analizar cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en la primera meta, se puede dañar enteramente la iniciativa de cambio.

• Reconocer el esfuerzo de las personas que ayudan a alcanzar los objetivos.

PASO 7: CONSTRUIR SOBRE EL CAMBIO

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.

El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima victoria, hay que seguir buscando mejoras.

Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar.

¿Qué hacer?

• Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar.

• Fijarse más metas para aprovechar el impulso que se ha logrado.

• Aprender sobre Kaizen acerca de la idea de la mejora continua.

• Mantener ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio.

PASO 8: ANCLAR EL CAMBIO EN LA CULTURA DE LA EMPRESA

Por último, para lograr que cualquier cambio funcione, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día.

Hacer que los esfuerzos continuos garanticen que el cambio se vea en todos los aspectos de la organización, ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización.

También es importante que los líderes de la empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos líderes que vayan sumando. Si se pierde el apoyo de estas personas, se podría terminar donde se empezó.

¿Qué hacer?

• Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.

• Incluir los ideales y valores del cambio cada vez que se contrate y entrene gente nueva.

• Reconocer públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegurar que el resto del personal – nuevos y viejos – se acuerden de sus contribuciones.

• Crear planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que el legado no se ha perdido u olvidado.

La clave radica en el liderazgo.

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[1] Libro “21 leyes irrefutables del liderazgo” de Jhon Maxwell

[1] Link "modelo del cambio" de Kotter